有一種，事很小，但是如果處理不好，是最浪費管理資源的，那就是開例會。

通常來說，一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)團隊一(yi)(yi)(yi)(yi)般一(yi)(yi)(yi)(yi)周會(hui)開(kai)一(yi)(yi)(yi)(yi)次例會(hui)，碰到有的項目(mu)比較緊急的時(shi)候，甚至一(yi)(yi)(yi)(yi)天一(yi)(yi)(yi)(yi)調度(du)，一(yi)(yi)(yi)(yi)天一(yi)(yi)(yi)(yi)開(kai)會(hui)。你看，如果以我們開(kai)一(yi)(yi)(yi)(yi)場例會(hui)，稍微大一(yi)(yi)(yi)(yi)點(dian)的團隊按(an)照兩(liang)個(ge)小(xiao)時(shi)來計(ji)算的話，每周兩(liang)小(xiao)時(shi)，一(yi)(yi)(yi)(yi)年下來，整(zheng)個(ge)團隊為例會(hui)投入的時(shi)間就(jiu)有100個(ge)小(xiao)時(shi)啊。

培養下屬團結人，日(ri)常例會怎么開(kai)？

首(shou)先咱們(men)說(shuo)開得不好的例會是什么樣子的？兩種極(ji)端。

最常見的就是把例會開成了“過堂會”。

就(jiu)是每個(ge)員工挨個(ge)發(fa)言，挨個(ge)匯(hui)報，自(zi)己說(shuo)的時候就(jiu)長篇大論(lun)，也不關(guan)心別人(ren)聽(ting)沒聽(ting)進去。其他同事發(fa)言的時候，咱就(jiu)可以埋頭干自(zi)己的事。

所以我們經常(chang)看(kan)到這樣一(yi)(yi)種例會，領導站在上面一(yi)(yi)頓輸出，“我覺得這件事應該這么(me)干(gan)”“我覺得那(nei)件事應該那(nei)么(me)干(gan)”，底下一(yi)(yi)片(pian)沉默(mo)。

領導最后問(wen)大(da)家，說“有(you)(you)沒有(you)(you)問(wen)題？有(you)(you)趕(gan)緊(jin)問(wen)題提啊。”每個人說沒問(wen)題，散會。結果(guo)下去(qu)執(zhi)行，一塌糊(hu)涂。這(zhe)領導就懵了，我都把話說得(de)那么清楚了，而且讓你(ni)們提問(wen)題你(ni)們沒提，怎么到(dao)了實踐當中到(dao)處出問(wen)題？

我們當然知道是為什么，因為看起來大家在場，但是事實上員工沒有參與。這個會上所有的信息都是單向輸入的，那在執行的時候當然就會出現這樣或者那樣的問題。

所以你看(kan)，無論(lun)是(shi)過堂(tang)會還是(shi)一言堂(tang)，這種例會都(dou)要不(bu)得。而且我們(men)也都(dou)知道，例會如果開不(bu)好，團(tuan)隊的凝聚力、執行力和業務(wu)能力都(dou)會大(da)打折扣。怎么(me)辦呢？

例會不(bu)是(shi)筐子(zi)，而(er)是(shi)棍子(zi)

例會這個問題太常見了，我想請你記住一個原則，就是下面這句話：例會，不是(shi)個筐子，它得(de)是(shi)根棍子。

什么叫筐(kuang)子呢？

就是把(ba)這個例會變成一(yi)個筐，在這2個小(xiao)時或(huo)者1個小(xiao)時的(de)(de)時間里(li)，所(suo)有人(ren)都把(ba)東西(xi)(xi)往里(li)丟(diu)，所(suo)有人(ren)表現誠意或(huo)者認真(zhen)的(de)(de)方式，就是往筐子里(li)丟(diu)東西(xi)(xi)，我(wo)(wo)的(de)(de)PPT更長一(yi)些(xie)，我(wo)(wo)丟(diu)的(de)(de)東西(xi)(xi)更多一(yi)些(xie)，所(suo)有人(ren)都在試圖告訴別(bie)人(ren)自己干了什么(me)。

而不管是管理(li)者(zhe)還是員工(gong)，其(qi)實(shi)都(dou)在(zai)過場(chang)，這(zhe)個(ge)筐(kuang)子里(li)的東西越丟越多，但(dan)是筐(kuang)子倒是滿了(le)，沒有人從筐(kuang)子里(li)帶走東西。這(zhe)個(ge)筐(kuang)子，等開完會之后，貼上一個(ge)封條就結束(shu)了(le)，它沒有變成我(wo)們工(gong)作的資源。

那棍(gun)子(zi)是什么(me)？

棍子指的是有明確的指向和精準的功能。你要給你的例會(hui)定一個明確的目標，我只指向(xiang)這一點，我只在一個點上去發力(li)。這就是一根棍子的作用，就是很精確地去撬動一個點。

這(zhe)個(ge)點是什么(me)？是會議目(mu)標。

1.明確會議目標

例會(hui)也要有會(hui)議目標(biao)。不(bu)同的(de)公司(si)，不(bu)同的(de)團隊(dui)，不(bu)同的(de)管理者，開例會(hui)有不(bu)一(yi)樣的(de)目標(biao)，關鍵的(de)是(shi)我能(neng)不(bu)能(neng)找到適合自己團隊(dui)的(de)目標(biao)。

比如，對于很多營銷(xiao)部(bu)門(men)來(lai)(lai)說，開例會的(de)目的(de)是(shi)根據現有計劃(hua)的(de)推進情況，來(lai)(lai)解決團隊現階段的(de)緊迫(po)問(wen)題 ——這是(shi)一種解決問(wen)題的(de)例會。

那(nei)么作為這樣(yang)的管理(li)者，你就(jiu)可以提前對(dui)問題進行搜(sou)集(ji)。

比如(ru)在(zai)會前(qian)，所有(you)人(ren)報(bao)一(yi)(yi)(yi)下(xia)本周一(yi)(yi)(yi)定要在(zai)這(zhe)個(ge)(ge)會議(yi)上(shang)——請注(zhu)意——一(yi)(yi)(yi)定要在(zai)這(zhe)個(ge)(ge)會議(yi)上(shang)解決(jue)(jue)的問題(ti)是什么。每個(ge)(ge)人(ren)至少報(bao)一(yi)(yi)(yi)條(tiao)，所有(you)人(ren)在(zai)會前(qian)投(tou)票，前(qian)三(san)個(ge)(ge)問題(ti)我們在(zai)會上(shang)集(ji)中解決(jue)(jue)，剩下(xia)的你們各自解決(jue)(jue)，或者再找(zhao)我來協調。

這樣(yang)的(de)(de)話，一場例會就變(bian)成了集中解(jie)決(jue)三個投(tou)票最高、最高頻的(de)(de)問(wen)題的(de)(de)問(wen)題解(jie)決(jue)會。一年(nian)52周(zhou)例會開下(xia)來，咱解(jie)決(jue)了150多個問(wen)題，是(shi)(shi)不是(shi)(shi)很給力(li)？

所以例會(hui)(hui)(hui)開(kai)得沒有什么意義，開(kai)成了形式(shi)，很(hen)可能是(shi)因(yin)為(wei)你(ni)沒有在(zai)一開(kai)始就明確會(hui)(hui)(hui)議(yi)目標，或者(zhe)你(ni)的會(hui)(hui)(hui)議(yi)目標設得太多(duo)，大家根本討論(lun)不完。

你看(kan)，這就叫明確會(hui)議的(de)(de)目(mu)標，把例會(hui)變(bian)成(cheng)棍子(zi)(zi)，而不是變(bian)成(cheng)所有(you)人(ren)丟信(xin)息的(de)(de)筐(kuang)子(zi)(zi)。

2.貫徹會議議程

但是確定了會議目標還不夠，會議(yi)(yi)目標能(neng)不能(neng)得到(dao)堅決貫徹，還必須有(you)合格的會議(yi)(yi)議(yi)(yi)程。

事實上(shang)，我們(men)的(de)例(li)會經常(chang)是什(shen)么情況？開會前可能有一(yi)個目標，但是開著(zhu)開著(zhu)，通常(chang)就跑偏了。

比如，本來這是(shi)一(yi)個復盤會，大家(jia)坐下來是(shi)想解決(jue)前兩(liang)天業務上出現(xian)的某個問(wen)題。結果說(shuo)(shuo)著說(shuo)(shuo)著，大家(jia)覺(jue)得說(shuo)(shuo)哎呀，這是(shi)分工不太合理。于(yu)是(shi)大家(jia)就開始討論每(mei)個人手(shou)上現(xian)在的工作，就變成了一(yi)場任務的分配會。

討論(lun)了(le)半天，還沒(mei)等出(chu)結果(guo)，領導突然覺(jue)得不(bu)對勁，說，“你(ni)們這(zhe)是(shi)干啥呢，要不(bu)我(wo)們去看看人(ren)家其他公司(si)是(shi)怎(zen)么干的？”然后又一(yi)頓說，結果(guo)這(zhe)時候又變成了(le)管理者的思想教育會，談思想談感受。

一場(chang)會開下來大家(jia)都挺累，什么(me)也(ye)沒講清楚。

所以，一個合格的管理者(zhe)，起碼在部門例會(hui)這件事上，你(ni)必須要能把握(wo)整個會(hui)議(yi)議(yi)程(cheng)，要狠(hen)(hen)狠(hen)(hen)地去限制(zhi)人(ren)數、限制(zhi)時長(chang)、限制(zhi)主題。

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會前，要(yao)給(gei)所(suo)有參(can)會人(ren)發(fa)議(yi)程、發(fa)文檔、發(fa)材料，要(yao)求其他人(ren)要(yao)在(zai)會前看到；

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會中，要去控制每個人發(fa)言的順序和發(fa)言時長(chang)；

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會后，必須要(yao)(yao)有結(jie)(jie)論(lun)，而(er)且這個(ge)結(jie)(jie)論(lun)要(yao)(yao)落實(shi)(shi)成會議(yi)紀(ji)要(yao)(yao)，會議(yi)紀(ji)要(yao)(yao)是要(yao)(yao)簽字畫(hua)押的，每一個(ge)會議(yi)紀(ji)要(yao)(yao)，都(dou)必須有明確的下一步(bu)可(ke)跟(gen)進(jin)、可(ke)落實(shi)(shi)、可(ke)衡量的落實(shi)(shi)事項。

我(wo)猜有的人聽到(dao)這(zhe)兒(er)可能會(hui)說：“我(wo)哪有時間干(gan)(gan)這(zhe)些事啊，每一場例會(hui)都(dou)這(zhe)么操心，我(wo)還干(gan)(gan)不干(gan)(gan)其他事了(le)？”

沒錯，會(hui)(hui)議(yi)越開越精致，指望管(guan)理者一個(ge)人(ren)(ren)能把(ba)會(hui)(hui)議(yi)籌備到這(zhe)個(ge)程(cheng)度，那(nei)是(shi)不太可能的。有一個(ge)看似給管(guan)理者減壓，其實管(guan)理者還(huan)是(shi)得做很多(duo)工作(zuo)的事情(qing)，就是(shi)為例會(hui)(hui)設置輪值(zhi)主持人(ren)(ren)。

設置輪值主持人

這個人怎么挑呢？你需要在你的(de)團隊(dui)里面，去(qu)挑(tiao)選你最想培養的(de)后備(bei)人員。

可以是團隊里看好的(de)年(nian)輕人，也(ye)可以是你外聘來(lai)(lai)，希(xi)望他盡快融(rong)入組織的(de)一(yi)個(ge)(ge)管理者(zhe)。然后告訴他：“從現(xian)在開始，我(wo)們(men)這個(ge)(ge)部門(men)每周例會(hui)要設置一(yi)個(ge)(ge)輪值主(zhu)席(xi)，負責組織會(hui)議(yi)、主(zhu)持會(hui)議(yi)。來(lai)(lai)來(lai)(lai)來(lai)(lai)，這個(ge)(ge)月就(jiu)是你，咱們(men)輪班來(lai)(lai)。”

為什么要這樣(yang)挑人？

第一，一般來(lai)說，你挑選(xuan)人，都想培養他，他的(de)主動性(xing)和學習能力應該沒有太大的(de)問題。讓(rang)他承擔這部分工(gong)作，能力上你應該是可以放心的(de)。

第二，輪(lun)(lun)值主持(chi)人(ren)是需(xu)要跑動(dong)(dong)的(de)(de)。通過這樣的(de)(de)跑動(dong)(dong)，能夠讓這個人(ren)被(bei)所(suo)有人(ren)看見，因為(wei)輪(lun)(lun)值主持(chi)人(ren)必須(xu)去(qu)提(ti)前(qian)動(dong)(dong)員其(qi)他(ta)人(ren)，為(wei)例會(hui)做準備，根據所(suo)有人(ren)的(de)(de)發言去(qu)輸出會(hui)議(yi)紀要，盯著所(suo)有人(ren)落(luo)實(shi)會(hui)議(yi)的(de)(de)決議(yi)。那么這個人(ren)的(de)(de)工作意義感自然就(jiu)增(zeng)加(jia)了，跟(gen)其(qi)他(ta)人(ren)之間的(de)(de)溝通和聯系也就(jiu)更緊密(mi)了。

你看，通過組織(zhi)輪值會議(yi)主(zhu)持人的角色，他就能成為(wei)組織(zhi)里的一個重要(yao)節點(dian)。

當然了(le)，這個過程中你需要手(shou)把手(shou)地去(qu)教他。你可(ke)不要覺得，說(shuo)可(ke)算(suan)把鍋(guo)甩(shuai)出去(qu)了(le)，我安(an)排(pai)個主持人完事(shi)了(le)，讓他自己(ji)琢磨去(qu)吧。

當然不是。在職場上，我(wo)們每部署(shu)一個工(gong)作都要提醒自己，這個下屬(shu)是否需要我(wo)對(dui)他的工(gong)作進行輔導(dao)。

當(dang)我(wo)們(men)設置一(yi)(yi)個輪值主持(chi)人用來去(qu)培(pei)養(yang)一(yi)(yi)個人，或者讓一(yi)(yi)個人更快地融入(ru)團隊(dui)的時候，我(wo)們(men)就必(bi)須做好幾個輔(fu)導。

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比如怎(zen)么發(fa)起(qi)一(yi)場會議(yi)，你得教會他，因為每個公司文化不一(yi)樣(yang)。

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比如(ru)怎么寫好(hao)一份會議紀要，不同的單位也(ye)有不同的規矩(ju)。

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比如怎么(me)主持這個會議，你可能有(you)自己的偏好和要求。

剛才所(suo)有說的(de)這(zhe)(zhe)些，你都(dou)要給你的(de)這(zhe)(zhe)位下屬做個輔導。在這(zhe)(zhe)個過程當中，設置輪(lun)值主持人這(zhe)(zhe)個制度(du)更關鍵的(de)作用就產生了。

請注意，設(she)置輪值主(zhu)持人(ren)這(zhe)個制(zhi)度的要點不(bu)是主(zhu)持，而是你要利用(yong)這(zhe)個制(zhi)度把例會開好，把人(ren)培養出來。

怎(zen)(zen)么(me)培養他呢？就在你們(men)每一次關(guan)于這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)例會怎(zen)(zen)么(me)開(kai)好、怎(zen)(zen)么(me)組織好的日常溝通(tong)當中。為了做好這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)工作，你跟這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)人(ren)之(zhi)間需要(yao)頻(pin)繁(fan)溝通(tong)。比如(ru)(ru)：這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)議(yi)題(ti)(ti)行(xing)不行(xing)？能(neng)不能(neng)上會？如(ru)(ru)果(guo)行(xing)，在會上這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)議(yi)題(ti)(ti)要(yao)怎(zen)(zen)么(me)展開(kai)討論(lun)？如(ru)(ru)果(guo)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)議(yi)題(ti)(ti)不行(xing)，為什么(me)？每個(ge)(ge)人(ren)來(lai)參會時帶來(lai)的問題(ti)(ti)是(shi)什么(me)？對于這(zhe)(zhe)些(xie)問題(ti)(ti)我(wo)們(men)有排(pai)序嗎？我(wo)們(men)有安排(pai)嗎？會后大(da)家(jia)應該落(luo)實的行(xing)動是(shi)怎(zen)(zen)么(me)樣(yang)的？等等。

其(qi)中的每一(yi)個(ge)問題，這個(ge)輪值主持人都要(yao)和你建立(li)共識(shi)。

也(ye)就是(shi)說，在(zai)這(zhe)段時間里，他相當于提前站(zhan)在(zai)你這(zhe)個(ge)級別的視角(jiao)上感(gan)受了一個(ge)月，那這(zhe)個(ge)人對于你們(men)團隊的全局體感(gan)，當然會比他自己(ji)在(zai)那兒(er)瞎(xia)摸(mo)瞎(xia)干所得(de)到的信息(xi)要深刻(ke)得(de)多、完(wan)備(bei)得(de)多。

建立全(quan)(quan)局意識之后(hou)，你(ni)就(jiu)可以帶著他(ta)(ta)、磨煉(lian)他(ta)(ta)，讓他(ta)(ta)把這種全(quan)(quan)局意識，在解決自己工作(zuo)問(wen)題的時候發揮出來。

還是那句話：知(zhi)道為什么(me)而戰的士兵是不可(ke)戰勝的。這(zhe)就叫全局意識的價值(zhi)。

我們都知道，在職場上，普通員工和優秀員工之間的差距，優秀員工和管理者之間的差距，往往就在于這份全局意識，就是一個人能不能看到整個棋盤的全貌。

所(suo)以(yi)你看，設置部門例(li)會的輪值主持人(ren)，不(bu)僅可(ke)以(yi)讓你把(ba)例(li)會這個固定活(huo)動(dong)管(guan)理得(de)更細，籌備得(de)更好。它還可(ke)以(yi)成為(wei)你鍛煉人(ren)和培養人(ren)的一個重要方式。

這(zhe)就是管理(li)者的(de)管理(li)溝通力在實現(xian)多目標任務(wu)時的(de)體現(xian)。

總結

總結(jie)一下，關于如何開好一場例會，在今天的(de)課里，我們(men)重點講了兩個方法。

第一個方法。管理者要在思路上調整清楚，例會的本質不是一個筐子，而是個棍子。

咱(zan)們(men)不能把所有的信息往(wang)里扔(reng)，而是要(yao)撬動一個(ge)明(ming)確的點。每一場例(li)會(hui)，或者說你所領導的一個(ge)團隊(dui)的例(li)會(hui)，都要(yao)有明(ming)確的目的，要(yao)提前設計(ji)好會(hui)議目標。然后圍繞著會(hui)議目標，來安(an)排會(hui)議議程。

這些復雜的會議議程怎么落實呢？那就是第二個方法，學會設置會議的輪值主持人。

既(ji)不要(yao)(yao)把會開成筐(kuang)子會，也不要(yao)(yao)讓(rang)(rang)自己變成一(yi)言堂。通過設置輪值(zhi)主持人(ren)的方式，讓(rang)(rang)專(zhuan)人(ren)辦(ban)專(zhuan)事，把會議組織(zhi)得更好。

而(er)這(zhe)個人的(de)(de)挑選也有一定的(de)(de)技巧，他應該是你在(zai)團(tuan)隊(dui)里面希望(wang)去培養(yang)的(de)(de)那種人。通過這(zhe)種方式，既保證了(le)每(mei)次會議的(de)(de)目標(biao)不跑偏，又(you)能讓你的(de)(de)下屬(shu)得到充(chong)分(fen)的(de)(de)鍛(duan)煉，你還能夠(gou)借機去輔(fu)導他。

你發現沒有，從頭到尾我教給你的方法，都不是你在某一場例會上應該怎么說、怎么做，對于這樣一個天天或者周周都在發生的事情，形式沒有那么重要，實質才更重要。

而我們講的(de)更(geng)多的(de)是你(ni)怎么通過溝通設計去掌控(kong)每一(yi)場例會(hui)的(de)大目(mu)標(biao)，通過例會(hui)去實現(xian)管理，把例會(hui)作為一(yi)個管理手段，去管理你(ni)團隊里的(de)每一(yi)個人(ren)，尤其是那(nei)些你(ni)想(xiang)重點(dian)發展和培養的(de)優秀員工。

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